L’integration de la culture agile dans la culture d’entreprise favorise l’emergence d’une fonction RH nouvelle génération en rupture avec les codes du passé; et cela commence par le mode de rémunération.
Entre nécessité et opportunité, l’agilité des Ressources Humaines, une DRH AGILE, revisite voire réinvente ses propres pratiques et des processus qui n’ont guère évolué depuis des années…
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PAYER CE QU’IL FAUT et PAYER JUSTE pour se focaliser sur l’essentiel : la valorisation du travail et du collectif
Le salaire n’est certes pas un facteur de motivation « intrinsèque » ; en revanche si l’impression de ne pas être suffisamment rémunéré est ressentie, elle devient source d’insatisfaction, peut rapidement conduire à la démotivation et donc peser sur l’engagement des collaborateurs concernés.
La rémunération au même titre que la sécurité ou les conditions de travail, sont des facteurs dits d’hygiène. Herzberg, auteur de la théorie bi-factorielle (1966) nous rappelle que la présence de ces facteurs n’est pas suffisante pour motiver en particulier sur le long terme. En revanche, l’auteur reconnait que leur absence, le sentiment qu’ils ne sont pas à niveau ou leur détérioration sont source de démotivation. Par conséquent, il est indispensable de payer « ce qu’il faut » et de payer « juste » pour permettre à l’entreprise et aux RH de porter leur attention sur l’essentiel : la valorisation du travail et du collectif.
Payer ce qu’il faut et payer juste : le PRIX DU MARCHE
La culture agile va dans le sens de la simplicité, de la transparence et de l’équité c’est pourquoi le « prix du marché » doit servir de base de référence.
Règle #1 : Etre au fait du prix du marché
Cette règle implique un travail de veille permanent sur les salaires pour l’ensemble des métiers de l’entreprise. Nécessaire mais pas suffisant : la mise en place d’un système d’échelon de carrière pour chaque métier de l’entreprise permet d’aller un cran plus loin et de faciliter ce travail d’adéquation au prix du marché.
A chaque échelon (il peut en avoir entre 5 et 7) sont associés :
- Un niveau de compétences techniques, métier, de leadership,de collaboration (collectives).
- Un niveau de diplôme et d’expérience.
- Et donc un niveau de rémunération (le même pour tous au seinde l’échelon).
Un tel système autorise la diversité et l’évolutivité. Il maintient un haut niveau de transparence et d’équité dans l’entreprise et constitue donc un élément fort du cadre agile RH et managèrial.
Buffer, l’éditeur de solution « Social media » est transparent sur son propre système d’échelon, base de sa formule de salaire qu’il rend visible et accessible. Tout nouveau candidat peut savoir ce qu’il peut gagner en rejoignant la compagnie et ses 90 collaborateurs « remote only » travaillant aux 4 coins du monde.
Règle #2 : Un positionnement au TOP du Marché
Netflix et d’autres entreprises ont adopté ce positionnement et choisissent de payer leurs collaborateurs au plus haut du marché, évacuant d’entrée la question financière. Ces entreprises savent distinguer l’essentiel de l’important et se simplifient les choses.
A l’heure où la guerre dans le recrutement et la rétention des talents fait rage, c’est une position qui semble stratégiquement pertinente.
En finir avec les bonus individuels
La culture agile met l’accent sur le collectif et cherche aussi à limiter les bonus individuels.
Les bonus individuels pour lesquels l’opacité est souvent de mise sont des freins à la collaboration et au travail collectif.
La fonction RH agile abandonne donc progressivement les bonus individuels.
Règle #3 : Primer le collectif
Si un système de primes est malgré tout maintenu dans l’entreprise, c’est un « collectif » qui doit en bénéficier :
• Soit l’entreprise entière
• Soit des collectifs plus ciblés (équipe, tribu, département…).
En sa qualité d’équipe ou d’entité auto-organisée, charge à elle de se répartir la prime avec transparence et équité.
Des augmentations plus fréquentes
Le rythme d’augmentation d’une fois par an est aujourd’hui dépassé.
Comme c’est le cas de l’évaluation de leur performance, les collaborateurs attendent plus de réactivité et de fréquence dans le rythme des augmentations.
Règle #4 : Changer le rythme des augmentations
Patagonia, société spécialisée dans la vente de vêtements techniques, fait partie de celles qui ont levé cet impossible organisationnel. L’entreprise californienne a éliminé les augmentations annuelles et privilégie des augmentations régulières. C’est aussi le cas de Digital Ocean, le fournisseur d’infrastructure cloud basé à New York.
Dans l’entreprise agile, les augmentations peuvent survenir à tout moment.
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