leader agile … « To create a truly agile enterprise, the top officers—most, if not all, of the C-suite—must embrace agile principles too »
2020 est une année décisive à bien des égards. Elle est évidemment et en premier lieu marquée par une crise sanitaire et économique sans précédent. Elle aussi est le terrain d’une concurrence acharnée sur la question de l’agilité organisationnelle entre les 3 principaux cabinets de conseil en stratégie (McKinsey, Bain et BCG).
Enfin, conséquence de la crise, 2020 marque un éveil des consciences des Leaders sur la culture agile. En effet, ETRE AGILE, être un leader agile c’est à dire accepter l’incertitude et composer avec la complexité du monde apparait comme une nécessité tant pour l’individu que pour l’entreprise de toute taille.
L’adoption de la culture agile par les LEADERS eux-mêmes : the agile C-Suite
Vers un leader agile ? Cette couverture de l’Harvard Business Review, titrée The Agile Executive » est la preuve que 2020 peut être un tournant pour l’adoption de la culture agile. En tout cas, ce nouvel article « The Agile C Suite » (rédigé par des consultants de Bain& Co) dans la prestigieuse et si influente revue, peut marquer les esprits.
Dans le livre « Culture Agile » (2018), j’évoquais pour ma part une seule règle pour le leader sur le chemin de l’entreprise agile:
« S’éveiller soi-même pour éveiller l’entreprise ».
Il est clair que les leaders en tant que source d’inspiration pour les autres tiennent le plus souvent le sort des transformations agiles entre leurs mains.
Les auteurs de l‘article publié dans le Harvard Business Review de Mai-Juin 2020 (Darrel Rigby, Sarah Elk et Steve Berez, tous trois de Bain & Co) développent donc une conviction que je partage :
« To create a truly agile enterprise, the top officers—most, if not all, of the C-suite—must embrace agile principles too »
Stephen Denning, toujours aussi inspirant, salue lui aussi l’article présenté dans HBR (tout en y relevant certaines limites…) et pousse même l’analyse un cran plus loin pointant l’influence du leadership agile sur la capitalisation boursières des sociétés. Il cite notamment Amazon et Microsoft d’un côté, IBM et GE (les mauvais élèves) de l’autre.
Selon Denning, l’agilité d’entreprise est bien plus que d’avoir quelques équipes agiles et le leader agile a une influence radicale :
Agility begins at the top, is inspired by the top, and is embodied in how the top conducts itself.
Pour en revenir à l’article The Agile C-Suite, les auteurs utilisent un CEO (dont ils ont changé le nom pour l’appeler Brian Johnson) comme fil rouge.
Ce qui déclenche sa volonté de devenir agile va résonner chez beaucoup de leaders de grands groupes :
“We’re seeing focused competitors in nearly every segment of our business”
“They’re small, but they attack like piranhas.”
Je peux même vous avouer que cet élément déclencheur était au coeur de la réflexion de mon dernier client (dans le secteur de l’Asset Management) à son retour d’une « Learning Expedition » dans la Silicon Valley.
Plus globalement, les auteurs insistent sur la capacité de ces nouveaux entrants à créer des produits que les gens aiment et à les livrer dans des délais trés courts; deux éléments qui invitent les grandes entreprises bien établies à se réinventer pour faire face à cette nouvelle concurrence.
Hormis cet élément déclencheur, les auteurs soulignent entre autres le changement de posture (sortir du mode « commander & contrôler ») et l’importance de la délégation pour permettre aux Leaders agile la bascule nécessaire et adresser l’éternel problématique du « manque de temps » :
« Agile enables top executives to delegate many of their activities to subordinates so that they can focus on what only they can do. »
Ils insistent aussi sur le fait que l’agilité requiert une bonne dose d’humilité chez ces leaders.
Sur le plan opérationnel, l’éliminations des meetings inutiles (au profit de sessions de travail) et les Daily (décrits « en cascade ») sont mis en avant.
Des messages qui vont dans le bon sens indiscutablement.
Le travail Ensemble comme dans toute Equipe Agile…
A vrai dire rien de nouveau sur ce point même s’il est essentiel d’insister sur le « travail ensemble », fort accélérateur de culture agile et sur la volonté de casser les silos qui se sont créés dans l’entreprise, y compris dans les comités exécutifs.
« The agile process forces leaders to get out of their silos and work together as a multidisciplinary group, breaking through impediments and pivoting when necessary. By rebalancing whichever of the components are out of alignment, they will, over time, create an operating system for an agile enterprise. »
Darrel Rigby, Sarah Elk et Steve Berez retracent ainsi le parcours de leur « CEO fil rouge »:
- Une forte reflexion stratégique : stratégie d’entreprise, portefeuille de projets / produits, roadmap agile
- L’tilisation de l’agilité sur l’initiative stratégique majeure de l’entreprise avec la mise en place de 25 équipes agile (j’ai envie de dire « Seulement ?« )
- La creation d’un manifeste agile pour guider leur propre comportement
- La mise en place d’un Daily pour la leadership Team
Pour être franc, ce sont des éléments que certains de mes clients (au cours de ces dernières années) ont déjà mis en place même s’il est vrai que l’engagement sur le long terme est le plus difficile à maintenir.
Avec le recul, je dirais que les elements majeurs pour montrer l’exemple et incarner cette agilité collective au plus haut niveau restent selon moi une conviction forte et inébranlable, de la discipline et l’agilité personnelle dont chaque membre de la leadership team doit faire preuve.
Plus d’agilité dans la Direction financière
Ce sont des éléments le plus souvent négligés des transformations agiles et pourtant parmi les plus grandes sources de contraintes.
Au delà de l’agilité dans la Leadership Team, l’accent mis dans l’article sur l’adoption de l’agilité dans chaque departement de l’entreprise, à commencer par la direction financière (mais aussi les RH, le Marketing etc.), est l’un de ses points forts.
Coté finance apr exemple, cela passe par associer le directeur financier à la démarche, revoir les processus et mettre le focus sur le coût du retard comme élément de décision et de priorisation.
« How much value would be lost if each initiative began six or 12 months from now rather than today? Initiatives that had the highest cost of delay … rose to the top of the backlog »
« She also commissioned agile teams to develop planning and budgeting processes similar to those used by venture capital firms with start-ups. Previously done annually, the processes would now occur more frequently—at least quarterly—but would be less onerous. Rather than relying strictly on financial forecasts, teams would increase the transparency of key assumptions, create ways to test them, and identify potential impediments »
Plus d’agilité dans la Direction des Ressources Humaines
C’est le sujet de mon dernier livre « Revolution RH Agile : L’agilité pour les RH, les RH pour l’agilité« , un sujet qui me passionne et que je creuse depuis quelques années.
Les auteurs n’entrent absolument pas dans le détail mais mentionnent des éléments interessants :
- de nouveaux parcours de carrière,
- la revision de certains processus RH,
- la mise en oeuvre de programme de recrutement, de formation, de coaching.
Si le sujet vous intéresse, je vous encourage à découvrir mon livre, premier ouvrage francophone entièrement dédié à l’agilité pour les Ressources Humaines, véritable guide pour la fonction RH sur le chemin de l’agilité.
En conclusion, je vous incite vivement à lire cet article même si regrette profondément qu’il y manque un élément primordial, l’une des 3 dimensions clés de l’agilité en entreprise : la VALEUR POUR LES EMPLOYES.
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